Jimmy Fairly, la marque qui a révolutionné l’optique française
InterviewsAntonin Chartier, PDG et co-fondateur de la marque d’optique française Jimmy Fairly répond aux questions de NellyRodi. Récit d’une réussite.
1) Pouvez-vous vous présenter et nous raconter votre parcours de jeune autoentrepreneur ?
J’ai toujours voulu monter ma propre entreprise, mais je ne savais pas comment m’y prendre, ni dans quel domaine me lancer. À 23 ans, j’ai décidé d’arrêter mon Master 1 de psychologie et d’essayer. J’ai d’abord lancé une agence de webdesign pour gagner ma vie, le temps de trouver LA vraie idée.
Je souhaitais travailler sur un produit design, tendance, avec une possibilité d’amener un vrai plus aux clients… Et comme je n’avais pas d’argent, je cherchais un sujet à la mode, pour trouver des investisseurs facilement. A l’époque, tout le monde voulait investir dans des entreprises de lunettes en ligne. J’ai trouvé que c’était une bonne opportunité et un sujet porteur.
Les concurrents déjà sur le marché cherchaient soit à lancer une Marketplace, soit à faire du hard discount. Moi, je voulais créer une marque désirable, de qualité, moins chère que les marques traditionnelles, et avec un engagement éthique.
Plusieurs entreprises aux États-Unis faisaient du One-to-One : un produit acheté, un produit donné à quelqu’un dans le besoin. Ça se faisait dans la chaussure, mais aussi dans la lunette. J’ai voulu importer ce concept en Europe, et j’ai présenté mon idée à un concours de Start-Ups : le Start-Up Weekend. Dans le jury, il y avait Sacha, avec qui je me suis associé par la suite.
Je ne sais pas trop par quel miracle, mais j’ai gagné ce concours ! J’ai pu me faire des contacts qui m’ont beaucoup aidé, notamment notre premier investisseur qui a investi 200 000€ dans Jimmy Fairly.
Aujourd’hui, nous sommes 250 employés, nous avons 60 boutiques (56 en France et 4 à Londres) et nous en ouvrons 38 de plus cette année.
2) Cette explosion du marché de l’optique dont vous parliez… il n’y a finalement pas énormément d’acteurs qui s’y sont aventurés. Comment expliquez-vous que vous n’ayez pas été trop chahuté par les acteurs présents ou émergeants ?
La lunette est un produit compliqué : il faut former des opticiens et le personnel pendant plusieurs mois, c’est un produit de santé réglementé et sérieux… Puis on ne vend pas un produit fini. Après la vente, il faut encore délivrer les verres à la correction exacte du client, les tailler à la monture, etc.
En France, presque toutes les grosses chaines sont des coopératives, c’est-à-dire des groupements d’opticiens. Ce système consolide et centralise les besoins des opticiens, mais lorsqu’on est si nombreux, il est compliqué de faire bouger les lignes d’un secteur, tout en tenant compte des avis de chacun.
Tout cela, combiné au fait que nous existons déjà, rend l’arrivée de nouveaux acteurs plus compliquée… Mais ça peut arriver !
Notre avantage principal, c’est d’avoir révolutionné la lunette. Normalement, le client va chez l’opticien, puis achète une marque vendue là-bas. Notre démarche a été bien différente : nous avons créé l’opticien-marque.
Avant, l’expérience en boutique de lunettes n’était pas fun, alors nous avons agi avec ce que j’appelle le « bon sens paysan » : si nos boutiques sont bien placées, elles auront plus de succès que si elles sont mal placées. Donc ouvrons de petites boutiques dans des quartiers vivants. Si nos montures sont belles, nos clients seront plus satisfaits que si elles sont moches. Si les lunettes sont de bonne qualité aussi, si la marque donne envie d’adhérer (« buy one give one », nouvelles collections recyclables, … ) alors nos clients seront satisfaits.
Avec du bon sens, on en revient à cette notion de bonne expérience client, et c’est le plus important. Nous faisons des études en permanence, et nous avons déjà de bons résultats, mais nous cherchons encore à nous améliorer chaque jour !
En interne, nous avons un mantra : « make every customer say ‘wow ‘ » (que chaque client dise ‘wahou’). On n’y arrive pas tout le temps… Mais on tend vers cet idéal !
Ça parait simple, en vérité c’est le plus difficile à mettre en place… Mais c’est vraiment la seule chose qui compte pour nous.
3) Dans toute cette volonté d’être le plus simple et le plus lisible possible, à quelle difficulté vous êtes-vous confronté ?
Au début, lorsque l’on a lancé Jimmy Fairly, nous voulions lancer la marque uniquement sur internet. Le souci, c’est que les gens n’achètent pas de lunettes sur ce canal de distribution : ils ont besoin d’essayer.
Nous avons failli fermer, il ne nous restait que 2 mois de trésorerie… Alors nous avons mis tout l’argent qu’il nous restait dans l’ouverture d’une boutique dans le Marais. En 20 jours, nous faisions le plus gros chiffre de Jimmy Fairly de tous les temps par rapport aux ventes online ! Pourtant, tout le monde pariait sur le digital qui devenait de plus en plus important. Alors oui, les achats online augmentent, mais les gens continuent d’acheter majoritairement en magasin ! Même si le retail n’est pas à la mode, c’est ça qui nous a sauvé… Et écouter les attentes des clients.
4) Si vos clients sont si satisfaits, j’imagine que les équipes en interne sont heureuses elles aussi. Comment êtes-vous parvenu à embarquer votre équipe, et quelles convictions sont véhiculées par votre entreprise pour motiver autant de personnes ?
Ce que j’essaye de faire, c’est de trouver des gens qui correspondent à nos valeurs, et au fonctionnement de l’entreprise. Il faut trouver la bonne personne, pour le bon poste.
C’est comme dans une relation amoureuse, la plupart des gens avec qui tu peux avoir un « crush » sont de bonnes personnes, et pourtant on ne finit qu’avec une seule personne qui partage nos valeurs. Il faut que ça « match », et c’est un peu la même chose pour une entreprise !
Les employés doivent avoir envie d’être dans une start-up, de ne pas forcément avoir de boss au-dessus d’eux, ils doivent être prêt à prendre des risques… Et quand on est patron, il faut comprendre qu’on ne peut pas en demander autant aux autres qu’à soi-même, parce que ce n’est pas leur business.
On considère trop souvent qu’il y a un système de caste dans les équipes retail : le siège où les gens sont très intelligents avec un salaire élevé, et le terrain où c’est la chair à canon.
Chez Jimmy Fairly, nous faisons l’inverse : nous rémunérons mieux que le reste du marché. Nous avons un chat sur lequel tout le monde peut interagir. Nous avons un organigramme inversé où le client est le boss, le retail occupe la seconde place, le siège la troisième, et Sacha et moi sommes tout en bas. Nous demandons à toutes les personnes du siège de passer une demi-journée en boutique par mois pour rester près du terrain.
Le retail est vraiment valorisé chez Jimmy Fairly, puisque ce sont les personnes les plus importantes de l’entreprise : celles en contact avec les clients.
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